王文京十年

王文京十年走过了一条在别人看来很难成功的路——产业定位是纯软件，企业性质是纯民营，启动资金是借来的5万元，又没背景和后盾。

1988年12月6日，只有24岁的王文京和现在的连邦董事长苏启强在中关村海淀南路一个居委会9平方米的房间里开始创业的时候，曾经做过一个十年发展规划，希望到1998年营业额达到3000万人民币，但现实是1997年用友的营业额就已经超过了一个亿，1998年营业额将会达到1.8亿。

王文京十年所取得的成就，连他自己当初也没有想到。但十年前，王文京想到了一定要从国家机关高高的院墙里走出来。

辞职

1988年，王文京从国务院机关事务管理局辞职，以最低的企业形式个体工商户注册了“用友财务软件服务社”，辞职最主要的是我要换一种发展的方式。

王文京喜欢上做企业，是因为他认为做企业是一个创造的过程，而且发挥创造性的余地很大。“企业往什么方向发展?希望怎么管理?招怎样的人?以及希望大家都做什么?都可以发挥，实现自己很多的想法。”

另外，“通过做企业可以团结一批人，一起做共同的事情，这种感觉比较好。”

做企业也有做企业的难度，做企业也有做企业的苦衷，王文京认为最重要的是要调整心态。“做企业的人一睁开眼睛看到的就是问题、困难和压力，但如果你认为问题、困难和压力是一个企业领导人职业生涯中不可或缺的一部分，企业领导人的职责就是要处理问题，要解决困难，那么，你就不会感到辛苦了。”

脚印

用友真正在市场立住脚主要靠1990年发布的两个产品：一是王文京开发的90版用友账务软件;一是苏启强负责开发的UFO财务报表软件。“到了1990年，公司已经发展到二十多个人，开头我既想管公司事务，又想做开发，效率很低。我在北图租了一间房子封闭开发，开头还可以，后来他们知道我在那儿，又去找我，我只好又搬到了八大处，封闭了一两个月才把产品做了出来。”

“意义更大的是苏启强负责开发的UFO财务报表软件，苏总从机关就开始研究报表软件。苏总智商很高，很聪明，开发出的UFO软件在当时无论从应用还是从技术来讲，都是最好的，取得很大的突破。UFO的成功致使我们在财务报表软件上的优势一直保持到现在。当时，我们勒紧裤腰带在这个软件上投了50万。”

在软件设计上，学财务出身的王文京强调实用性和操作的简捷，而不是追求技术。“财务软件，不像系统或者支撑软件那样要特别强调性能，就财务软件而言，功能的实用性和适用性对用户来讲是最重要的，因此，很实用、很容易学一直是用友软件的特点。用友软件开发的指导思想是：实用性、先进性和可靠性，功能实用排在技术领先前面。”

1990年夏天，用友办了第一期代理培训班，现在的连邦总裁吴铁当年在用友一手建立的代理制，为用友的营销网络建设奠定了基础。

1991年，用友成长为财务软件第一，并占住第一的位置，一直没有下来过。

“差不多两到三年，我们就要换一批主要的竞争对手。软件企业的发展轨迹是一浪接着一浪，浪潮来了，有的企业把握住了机会上来了，没有把握住的下去了，每一次技术的变革都是市场份额重新划分的时刻。对一个软件企业来说，跳上一个浪尖可能比较容易，把握住两个浪潮也是可能的，但是几个浪都要把握住，才是真正的挑战。”

“从最初的DOS版、网络版，到Windows平台，到现在又有新的发展，用友没有潮起潮落，一直稳步增长的最重要的原因在于企业的均衡发展。

软件企业的发展不能仅靠一个方面，要靠综合素质。仅凭技术取胜的公司在超高速发展之后陨落的例子，在高科技企业中比比皆是，所以，立足长远的软件公司必须在研发、营销、服务和内部管理方面都比较强，而且水准差不多，能够配合起来。单项冠军不行，必须是全能冠军。”

而且，“现在成熟的用户已经从原来偏重选产品或者技术，慢慢转向了选合作伙伴，特别是大用户，它要看你是不是一个立足长远、能够长久发展的公司。对于过几年就不见了的公司，不少的用户经历了太多的这方面的挫折。买软件和买家具是不一样的，买家具这次不行，下次换一家，软件应用有它的连续性。”

管理

用友一直是第一，但不能说用友的发展过程中就没有问题。“1993年，我们也投了一些精力在软件以外的行业，觉得行业外的诱惑很多，但是到了1994年就发现不对，必须要调整过来。”

“对用友来讲，多元化没有任何优势，我们的优势只是在软件领域。出去做了一把之后，跟没做之前的感觉不一样了。没有干的时候，总是觉得人家的山头比自己现在站的山头高，跑到那边一看，才发现自己原来的山头比人家的山头还好，发现各行各业都不那么容易。”

在软件行业外跑了一圈的王文京，在1994年提出“立足软件领域，实现产业化”的发展战略。“软件以外的产业再大的诱惑，也不去做了，因为软件产业本身就是一个很好的产业方向。”事实证明这个决策是对的，最近三年，用友的利润和营业额的增长都在60%以上。

王文京把公司发展到5年左右出现的问题称为“青春期综合症”。“公司在上升，规模在扩大，综合管理跟不上很容易出问题。1992年，我们公司也出现过人员流失，金蜘蛛前期的主要骨干基本上都是从用友去的。

开始我心里比较难受，后来，我考虑清楚了人才流失是不可避免的，关键是能否在这种情况下不为此所困，能够继续把公司向前推进。1995年，用友组建集团公司后，流出去的人才有一批回流了，因为公司有了更大的发展。”

渡过企业“青春期综合症”的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：一、文化管理;二、战略管理;三、职能管理;四、运作管理。

王文京认为，企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。“软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。”

“软件企业在组织结构上需要扁平和人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现;人际文化是平等、交流、沟通。”

“在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”

软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被刺过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。

“任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。1996年，我们做过一个新的十年规划，当时主要是从业务角度考虑要规划，后来，我了解到实际上这个规划在员工中的影响很大，员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。”

“目标的实现同样重要，这些年我们每年的年度计划都如期完成。1995年我们董事会制定的“三年规划，两件大事”：软件收入过亿元，建成用友软件大厦，1997年都如期实现了，这对员工影响也很大，觉得公司的规划目标是能够实现的。1997年，我们又制定了新的“三年规划，两件大事”：2000年软件收入5个亿，2000年前公司股票上市。”

“第二要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。

软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此，要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。我们要让人才认识到，在用友做出一个好的产品，已经不单单是公司范围内的事，它会有几万、几十万的用户，它在社会上有价值，甚至推动了我们国家这个领域的向前发展。

在这一点上，我们和外企相比有优势，外企打工的色彩是很浓的，允许个人的发展机会很小。”

“第三是待遇。这是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。我们每年的人力成本都是上涨的，这个没有办法，因为谁都要生活，公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。我们新大厦原来规划的23个停车位，现在都满了。”

“第四是文化。就是要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。”

产业

1988年，王文京创办用友的时候，根本就没有想到过软件会像汽车一样成为一个产业。“我只是感到软件在世界上很有前途，财务软件在中国会有发展的机会。”但王文京对民族软件从来没有悲观过、失望过。“重要的不是现在的起点是高是低和现在的规模是大是小，重要的是要去做。绝对不要怕，哪个企业都是从小发展起来的，坚持下去，一定会有大发展。”

在王文京看来，在应用软件上民族软件有挑战国外软件的实力。“组成软件产业的三项战略资源是：人才、市场和资本。市场我们比印度要强得多，印度内需市场很小，美国软件能发展起来，就是因为它有庞大的国内市场，中国的市场在未来没有问题;人力资源我们很丰富，我们还存在人才的结构问题，但这是要靠发展才能解决的问题，我们发展软件的时间太短了，所以，我们会缺系统分析人员和项目管理人员，这些问题随着发展可以解决;资本问题本来被看做一个很大的问题，一年以前，我还不敢说资金没有问题，但是最近一年，特别是最近半年，完全改观了，无论是国内资本还是国际资本，都在往中国软件上面投。”

所以，王文京承认用友最大的挑战来自国外的厂商，但还是对自己的竞争力有信心。“在中低端上，国外厂商对我们影响不大，威胁主要是在高端上，但国外软件在高端上也存在产品的本地化问题以及服务支持体系本地化问题。”

“不是说，有资本就可以做一切事，资本优势就是压倒的优势，对于一个软件公司而言，更重要的还是人。现在不乏有这样的企业，它有很多钱，也想投资做软件，但是如果没有合适的人一样做不成。在美国同样有钱的不会就微软这几家公司，而且微软开始真没有多少钱，但微软只有一个。”