后疫情时代，敲黑板划重点：不遗余力地恢复经济！

一季度GDP负增长大概率使今年经济承压，逆周期调节已成大势所趋。4月份的政治局会议，首提“六保”，稳增长主基调愈发浓厚。

细数历来国家受灾而经济难熬之际，消费和出口虽也跃跃欲试，但实难立竿见影，颇显心有余而力不足。基建老大哥自然而然会被拉出来撑场面，为兄弟们解围。

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后疫情时代：国难思基建，新老轮流干

国难思基建，这句话通常屡试不爽。历史常常相似，但又不会简单重复。放到现在时点，这种操作的内涵又扩展了不少。

政治局会议明确提到“加强传统基础设施和新型基础设施投资”，扩大内需将从释放消费、促进有效投资等方面入手，新老基建齐头并进的态势已然十分之明朗。

因此，我们目前正处在新老基建的叠加态之中。

说到新基建，央视官宣过其涉及的七大领域：特高压、新能源汽车充电桩、5G基站建设、大数据中心、人工智能、工业互联网、城际高速铁路和城际轨道交通。

至于老基建，自然就是钢筋水泥相关的铁路、公路、轨道交通、房地产等传统建筑行业。

新基建和老基建两者是相辅相成的，不存在孰优孰劣。

新基建偏向长期，实施在于一个“稳”字，初期占用的投资额不大，对经济增量的贡献有限。

而老基建在于一个“量”字，实则偏向短期，仍然是当前时间窗口内经济增长的核心力量。

一般而言，初级工业化的经济体，其经济增长主要依靠资本积累，以量取胜；而发达经济体的发展，则源于生产率的提高，靠质得益。

虽说目前中国经济正在向后一阶段转换动能，新基建亦能促使中国经济向高质量发展转变，在补短板的同时为新引擎助力。但在这灾后的阵痛期，老基建这副速效救心丸又是不可或缺的疗伤特效药。

因此，老基建是目前的基石，新基建是未来的方向，我们处在新老重叠窗口期。

即使是老基建涉及的传统建筑行业，也不仅仅是铁公基和钢筋水泥，它也有逼格较高的信息化、还有时髦的“云”平台，某种程度上这属于新老基建的邂逅，也算是传统建筑行业皇冠上的明珠。

既然目前我们所处的时点，老基建仍宝刀未老尚能饭也，新基建又呼之欲出跃跃欲试。那在这个新老交替的重叠时空里，自然而然地，建筑信息化这个领域则值得好好聊一聊。

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建筑信息化：新老基建重合地带

说起老基建中传统的建筑行业，从体量上讲也算是有头有脸的带头大哥。

两年前它的总产值已高达23.5万亿元，从业者超过5300万人，无论是吸纳就业还是刺激上下游产业，实乃国民经济的重要支柱。

但若你稍微翻一下行业盈利数据，便会让大哥略显尴尬。

国内建筑业利润率在所有行业中基本是垫底的，产值利润率长期在3.5%左右徘徊，远低于农业的 6.8%、化工业的 6.5%以及机械行业的 5.9%，近两年利润率更是负增长。

老大哥囊中何以如此羞涩呢？那得从它的行业成本构成说起。

在建筑业的成本结构里，人工和材料费用能占到项目成本的75%。与钢筋水泥打交道，材料成本自然是大头，占比过半不足为奇。

建筑业毕竟是劳动力密集行业，人工成本占到四分之一也说得过去。当然，这还只是在我国农民工劳动力成本相对廉价的基础上来讨论。

物价上涨，原材料会跟着上涨，这自不必多说，而人工成本也会有同样的运动趋势，且同样具有不可逆的刚性。

要知道，折合人民币，美国建筑工人日薪平均1500元，英国建筑工日薪也有1200元，平均年薪怎么也得有二三十万元，它们也还在不断提升。

而我国建筑行业人均年薪大体在6万元左右的水平，在增速还不及全国平均工资增速的情况下，自然有迅猛攀升的空间。

且目前的五千多万一线建筑工人中， 60%以上都是40-60岁的准大爷，再干几年就可以回家专职抱孙子了。

而90后00后的小鲜肉们，对工地生活似乎并无多大兴趣，劳动力供需缺口势必逐渐增大，“招工难”问题只会更难。

在此背景下，建筑业人工成本将长期攀升而不可逆。届时这将会是建筑企业一笔庞大开支，从而会进一步降低建筑企业的利润水平，而且毫无办法。

既然成本的源头难以把控，那建筑行业要想提升利润率，就得曲线救国。转而从过程管理中的损耗入手，降低管理成本从而提高行业整体盈利能力，这更为靠谱。

目前，建筑行业利润率低下的一个重要原因，其实还是粗放式、缺少信息化的管理导致的。

施工现场建筑材料的损耗浪费，以及项目难以精确预估时间和成本，导致了费用的无奈走高。

一方面，项目难以精准预估时间、难以精确控制施工进度，从而难以控制成本。项目费用平均超标80%，建设时间平均超时20个月的例子司空见惯。大型建筑项目即使在建设前期进行过精密的测算和评估，也通常会出现项目建设超时、建设费用超标的情况。

另一方面，在材料管理流程中，由于建筑工程的材料品种繁多、规格各异，且材料又根据施工情况分批次进场，对所有的建筑材料进行彻底检查和控制变得相当困难。纰漏导致的人为损耗，就像挠不到的痒痒肉，让人无可奈何。

因此，虽然产值高，但运营效率低导致的盈利能力低，一直是建筑行业的普遍问题。

在人力密集的建筑行业，信息化手段自然而然的成了降费增效的救命稻草。

英国经验表明，通过应用各种信息技术，可使英国建筑业在5年内节省30%的建设项目成本。

美国招标建设网也指出，通过将建筑市场带入互联网，可节约30%-35%的项目成本。在未来十年内，建筑信息化将每年节省建造施工阶段 0.7-1.2 万亿美元的成本。

理想很丰满，现实却颇显骨感。

现实情况是，目前我国总体的建筑业信息化水平是很低的存在。不仅我国，在全球范围内的行业对标中，建筑业都是信息化程度巨低的奇葩。

全球建筑行业信息化投入占营收比不到1%，反观汽车行业为3.5%、航空航天行业为 4.5%。

在全球机构行业数字化指数排行中，建筑业在资产数字化、业务流程及应用数字化、组织及劳动力数字化方面，常年倒数第二（仅高于农业）。

中国的情况，更是不遑多让。

我国建筑业信息化占总产值的比例仅为0.08%，不仅大幅低于0.3%的国际平均水平，也常年排在国内所有行业里的倒数第一（还不如农业），足以看出目前中国建筑业的整体信息化水平低到了何种程度。

老师鼓励学渣时，总会说落后代表有潜力，其实老师的这类话也还算公允。

与此对应的就是，我国建筑行业信息化领域，存在着不小的成长潜力。毕竟建筑业整体体量巨大，在大家都是学渣的情况下，这个行业的信息化“补课市场”有极大空间可挖。

面对国内竞争愈加激烈的建筑市场，行业内的企业自然会被倒逼着提升信息化水平，这是一个确定性很强的驱动因素。

在起初，建筑设计、图纸制作、施工用料的预算都得依靠设计人员手工计算，整个过程十分繁琐，且效率极低，还易出错。

随着1982年AutoCAD 的诞生，我国的建筑设计行业也跟着进入了计算机辅助计算、绘图、管理的新阶段。

在这个过程中实现了建筑设计图制作效率的大幅提升，对于高层建筑、复杂结构建筑的设计和工程算量也逐渐得以实现。

当然，建筑行业涉及的面非常之广，基础设施、房地产、道路桥梁、地铁港口、水利设施等都在其列。

但无论是哪种类型的基建，所涉及到的流程无非是四个：设计、招采、施工、运维。

在建筑信息化领域，各个环节市场空间的容量大小则依次为：造价＜设计＜运维＜施工。

简单来讲，设计阶段最细会细到每间房子的门窗。但到了施工阶段，你需要详细知道每个模块需要多少钢筋水泥，需要知道这些材料的基础价格和施工价格。

另外，在施工之前的可研、招投标材料，因为限额设计或成本控制等因素，也需要提前有量和价的概算。但这里的量和价会因为不同的施工方法、不同的区域标准而存在差异。显然，施工和设计环节，存在着巨大的信息传输真空地带。

​在目前的建筑工业流程中，造价信息化则很好的解决了大模块到细颗粒之间的信息裂层，它是设计院、建设方、施工方的刚需。因此，造价信息化在我国也是较早切入解决的痛点。

事实上，我国当前建筑行业信息化主要以造价和管理类软件为主，在施工和运维阶段信息化渗透率仍较低。

而中长期看，建筑信息化市场在施工和运维阶段也会有更广阔的空间。

单就施工阶段进行估算，中国每年施工项目约为 90 万个（参考2017 年为 89万个），新开工项目数约为60万个，假设每个新开工项目信息化投入20万元，则我国仅施工信息化市场每年就有1200 亿元的预估空间。

因此，建筑信息化这个赛道倒也还不错，天花板着实不低。

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建筑信息化领域的四把剑

对于建筑信息化，广联达是无论如何也绕不过去的。

它做建筑信息化已22年，是建筑信息化领域首家、也是目前唯一一家在A股上市的建筑信息化科技公司。

尤其在工程造价领域，广联达显然已是行业标准了。

就像之前人们喜欢把床垫叫席梦思、金融数据信息言必称Wind、治疗ED药物脱口而出伟哥，那对于建筑造价人来讲，造价就等于广联达。

许多大学里的工程造价专业，已把广联达作为了一门课程。

目前广联达的主营是数字造价和数字施工，而在造价领域，广联达整体市占率超过了70%，众竞争对手还不到其零头，可谓是独孤求败式的存在。且它已在围绕建筑工程项目的全生命周期开吃，有成为数字建筑平台综合服务商的鸿鹄之志。

说到独孤求败，曾经杨过在神雕的指引下，到过独孤老前辈的剑冢。

于剑冢前，杨过偶遇了四把剑：凌厉刚猛的青光利剑，可弯可直的紫薇软剑，大巧不工的无锋重剑，不滞于物的草木之剑。参悟了这四把剑的真谛，便能练就独步于天下的绝世武功。

事实上，金庸将哲学融入到了这四把剑的设定中。看似是在说独孤求败的剑道修为，实则代表着四重境界的普适成长逻辑：刚猛迅捷→灵活适应→稳妥厚重→不滞于物。

君临对成长股总是有着深深的情愫，遇到有望从宋兵甲、宋兵乙逆袭为独孤求败、扫地僧式的苗子，总是忍不住会多看两眼。

打开choice机构调研数据，你会发现广联达近期的机构调研频次近1500次，按频次排序赫然排在前三甲。

能被各大机构加入自选股进行跟踪研究（其中不乏以成长股投资见长的知名机构），自然有它的过人之处。

既然如此，那我们就借助金庸老爷子的描摹，探讨下建筑信息化行业的四把剑。回望不同时期的广联达，看看现今它的武功已到何种剑境，也看看它未来能走到哪一步。

青光利剑：“迅”字诀

“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。”

英雄的成长，往往也有草莽阶段。独孤求败年轻时使用的这柄青光利剑，“凌厉刚猛，无坚不摧”，年少时的刚勇迅捷与意气风发显露无疑。

君临从中得到的启发，乃是一个“迅”字。

这么引用来形容广联达，似乎也不那么恰当，因为广联达年少之时逼格并不高。

你若把广联达这类企业归为软件公司，也没有任何毛病。就像用友软件，就像石基信息、就像卫宁健康，不论怀揣何种“XX综合服务提供商”之志，本质上还是以软件起家。

软件的历史和计算机的历史一样长，计算机已经有70多年历史，但纯软件公司的历史也就40来年。

40多年前，整个计算机工业的模式都是制造硬件、搭配软件和服务，无论是当时的行业老大IBM，还是GE、惠普、DEC等小弟皆如此。

在当时，很难想象一个计算机公司不生产硬件，而只开发软件，然后靠软件的使用费过活。

树立起这个商业模式的是两个公司，在PC领域是微软（1975年），在企业级市场则是甲骨文（1977年）。

不少“巴菲特的信徒”们会存在偏见，会较少触碰软件这种技术性产业企业，但这并不妨碍许多软件企业成为巨无霸式的存在。

实际上，麦肯锡曾对不同行业的投资回报率做过长期统计。在几十年的跨度中，除了医药和刚需消费品保持着优异的回报率之外，软件行业也赫然躺在长期高收益名单之列。

对一个初创的软件公司而言，青光利剑用起来会很趁手，它讲究一个“迅”字，迅在销售。

在这个时候，销售比研发更重要。

不少软件从业者的偏见就是唯技术论，比较崇拜研发而看不起销售。实际上，在中国的应用软件里，技术层面上的差异往往小于商业模式、战略选择和销售能力的差别。

当然，并不是说研发对软件企业不重要，相反它极其重要，但研发体现重要性的前提，是这个软件能在早期存活下来。

了解微软和甲骨文发家史的人会知道，起初这俩厮也并无技术上的绝对优势。微软从后门偷苹果的，苹果也是破窗而入偷的施乐，而甲骨文那风骚的埃里森则是钻了IBM松绑后关系型数据库商业模式上的大空子。

在麦肯锡《软件成功的奥秘》中曾感叹：“是营销之神创造了最好的软件”。君不见，在QQ刚从ICQ山寨出来时，小马哥也扮演过网络女神拉人陪聊嘛。

一个软件的诞生可能往往只是偶然，当时或许只有一两个简单的功能，但恰好击中了用户的某个痛点，当他被快速地大范围销售后，大众就被培养起了使用习惯。

一个软件公司在诞生之初的成功，绝大多数也并非因为产品好到爆，而往往是因为创始人的速度足够快、销售足够猛，从而占有了市场，让用户产生了习惯粘性。

广联达也经历了类似的情形。

广联达起家于1998年，那也是国家受灾的一年。百年一遇的洪水肆虐了半个中国，君临犹记得学校的老师们都被派去抗洪前线，君临也度过了一个难忘的放羊式学期。

像今年的新冠疫情一样，当年的湖北也是受灾的焦点。

正是那一年的8月，本在国企研究所做企业信息化的刁志中，扔掉了当时让人艳羡的国企铁饭碗，在北京方庄的一个地下室，几个人合伙组建了广联达，取意于“广联天下英才，共达鸿鹄之志”。

在发展之初，广联达跟众同行并无本质区别。在充斥着同质化产品的市场中，通过很Low的近乎地推似的销售存活下来，后来才慢慢杀出重围。

要说它早年凌厉刚猛，那不得不说它那看似很Low但很管用的销售够“迅”。

类似于健身房门口的发传单小弟 “游泳健身了解一下”，广联达早年的销售也体面不到哪去。常年蹲点于各大工地，有着和健身房传单小弟相似的朴实无华与枯燥。

但毕竟门派无优劣，实用则OK，只要你够快、够迅、够猛。

当然有人会讲，几个创始人的体制内背景对其销售的促进作用。但这是人家的资源整合，屌丝羡慕不来。

早期销售很重要，但产品和服务起码也须对得起观众，广联达则将二者平衡得刚刚好。

先看产品。衡量一个产品的好坏标准有很多，但简单易用可谓能在市场早期形成摧枯拉朽之势。见过六七十岁的老爷爷在办公室里用造价软件做工程吗，用的广联达哦。

当是时也，哪个建模软件不是基于CAD的基础来玩的？但广联达非要自己开搞，搞自己的平台，这点在行业蛮荒时期算是业界良心了，也能看出它的原始野心。

其次看服务。广联达多年前就有“保姆型女友”式的服务模样，客服呼叫中心7*24小时在线伺候。

全国各地客服电话都是标准的软妹子，一声“您好，广联达小静/小美/小X……为您服务”，让宅男全身酥软。

相比其他软件客服电话，沙哑的大老爷们嗓音能吓死人不说，偶尔还掺杂着曼妙的嗑瓜子声和打游戏声，末了似乎还想豪横的问“你远程瞅啥？”。

那年头，你有问题的时候可以找小广，没问题时小广也会经常主动给你关怀。月月搞市场活动，年年搞节日关怀、旅游福利，大礼品给你在朋友圈晒足面子，小礼品让你拿到手软。就问你感动不感动？

普通民工哪里经受得了这种贴身营销攻势。所谓“渣男”的必备技能一个不落，若用这些技能来泡妞，冠希和志祥应该只能算晚辈。

再看厉害的用户习惯养成教育。若你花大价钱买了软件，不会用就是废品，废品好歹还有收破烂的来回收，不会使用的软件则一文不值。

广联达早年就能在各个地区免费培训，可不是单纯的培训一节课走过场那种，那可是像现在考会计证书似的晋级体系：初级-中级-高级-实战-答疑，面对面授课，妥妥的有问必答、师德满满。

要知道，在20多年前我们可是连电脑还没普及哦，网吧生意还经常排队火到爆，那时候哪个软件公司愿意免费给你常年搞培训、教你用电脑？培训不过瘾，甚至还有“点外卖”式的上门操作指导。

也有人会说，培养市场习惯，盗版也功不可没。路边社消息也曾讲，微软的盗版没准最早是微软最先放出来的，广联达最初的盗版你也可以这么猜猜嘛。

你可以说它这几波的操作醉翁之意不在酒，当然，把描述词汇换成“有远见”、“有格局”也未尝不可。毕竟，别看广告，得看疗效。

无论如何，当聚焦于“疗效”时你会发现，居然身边大部分搞造价的人都已在用广联达了，你还咋玩特立独行？再用其他的就不合群嘛，大家周末开Party都不带你玩。

总而言之，想尽办法来培养市场使用习惯，这实际上是个很厉害的路数。

一样的道理，当市场上绝大部分人都学会并习惯了用拼音打字，五笔和区位输入法还有多少生存空间呢？

某种程度上，这也验证了麦肯锡在《软件成功的奥秘》中所言：“是销售之神创造了最好的软件”。

而且在2011年之前，它的一步好棋是建立了直销网络。在全行业普遍同质化、业务区域化的背景下，广联达建立了网格化的营销网络和服务网络，获得了差异化的竞争能力，从而脱颖而出。

青光利剑其实是一把难得的宝剑，非常的刚猛凌厉，几乎无坚不摧。在独孤求败20岁之前，就是凭着此剑与江湖豪侠一争长短的。

同样的，在软件行业的初创期，好剑就在一个“迅”字。先求生存，再谈生长。

如今的广联达也就20来岁出头，早年它利用“销售”这把利剑，在同业中杀出重围生存了下来，其造价业务也占领了绝对市场高地（市占70%以上），顺利从草莽阶段实现了晋级。

那不是一个技术问题，而是一个商业问题。

紫薇软剑：“活”字诀

“紫薇软剑，三十岁前所用，误伤义士不祥，乃弃之深谷。”

20岁后，独孤求败用青光利剑已经进入了瓶颈期。所以在20岁到30岁之间，他开始改用软剑这类灵巧兵器，希望可以提升自己的剑术。于悬崖边比武战无不胜，未曾想误伤了侠士，悔恨中将这把宝剑丢到了山谷之中。

虽然紫薇软剑自此下落不明，但君临从中想到的，乃是一个“活”字。

青光利剑虽然凌厉迅猛，但也极易摧折。而软剑却“可弯可直”，在克敌制胜方面，可攻可守，具有灵活性。

因此，独孤求败的这把紫薇软剑，需懂得灵活变通之人方可掌握，否则难以收放自如，反而容易误伤。

《晏子春秋》有言：“识时务者为俊杰，通机变者为英豪”。我们不可能永远都像愣头青般凌厉迅猛、锋芒毕露。不拘泥于执念，懂得随环境变化而灵活改变，才是最为明智的成长方式。

广联达也经历了类似的阶段性转变。

相比于矿业、景区和类公用事业行业这类资源型行业，广联达并没有那些天生的壁垒。也好，天生高壁垒者，反而易受限于其壁垒，某种意义上也会是一种资源诅咒。

广联达所处行业的壁垒虽没那么强，却可锻造出其经营能力和纵横扩张潜力。

靠着早期的销售利剑，广联达早在上市之前的2008年，造价业务的市占率就已达到55%。目前造价业务70%的市占率毫无压力，若算上盗版，80%以上也不在话下。

行业内其它竞争对手如品茗、斯维尔、鸿业、建研、探索者等，大多是基于国外基础软件（如 Autodesk 的 Revit）所开发，虽被某些自诩为造价极客的小众群体所追捧，但这些竞品收入多为千万级别，还不到广联达造价业务的零头。净利润、现金流与研发投入，更不可同日而语。

但善用刀剑者，易死于刀剑下；而善用且依赖于刀剑者，更易毙命于刀剑之下。

前面讲，初创时的软件公司，销售重要性远超研发。但并非说研发不重要，在存活下来后，研发会变得越来越重要。

营销对于软件公司的权重是随着公司体量的增大而逐渐下降的。因为公司做大后，一方面其市场形象和客户认知度已充分建立，另一方面销售模式和渠道也已基本固化，除非整个技术平台颠覆性改变。

此时的关键因素就又回到了研发——能否持续不断地在客户身上嗅出潜在需求，并用一种系统且高效的研发体系将其源源不断地产品化，形成对客户全方位的价值挖掘，一鱼多吃，就成了长期竞争的焦点。

2010-2014年间，广联达依靠兼并收购已完成造价服务的全国布局，此时其造价业务已成长到了傲视群雄的地步。但造价赛道的饱和，显然已让手持利剑的广联达遇到了自身瓶颈。

此时，广联达开始试练属于他的紫薇软剑，探索如何灵活的战略转型。

依靠自行开发和兼并收购（收购北京梦龙等施工环节的项目管理软件、收购芬兰Progman等机电、给排水的BIM软件），它开始密集推出产品以实现品类全覆盖，追求建筑信息化全生命周期的拓展。

同时，广联达通过覆盖中国全境、美国、芬兰、英国、新加坡、香港、马来西亚等地的 60 余家分子公司辐射，目前服务的企业客户数已超过18万家，进行海内外同步扩张。

直接效果就是，其主营从单一的预算软件产品逐渐发展为包含工程造价、施工、海外、产业金融、工程教育等系列在内的上百种产品，同时向海外市场积极拓展。

基于对建筑工程项目全生命周期的产品布局，打造了涵盖从建筑设计、交易采购、劳务管理到施工、运维及产业金融的全周期产品线。

目前，工程造价与施工业务构成了公司大部分收入，2019年公司造价业务收入约24.52亿元，占比 70.79%，施工业务收入约8.53亿元，占比24.62%。海外业务收入约 1.37 亿元，其他业务包括产业金融、工程教育收入约 0.22 亿元。

显然，在这轮折腾过后，施工信息化业务将会是下一个重要的增长点。

且目前的广联达尤其重视研发，在北京、上海、西安、美国硅谷和芬兰设有研发中心，时刻在寻找新的突破口，以不断巩固其龙头地位。近几年研发投入不断增长，从2013年的2.8 亿元增至2019年的9.69 亿元，研发占收入比保持在28%左右。

当然，应用软件说到底还是服务业，因此服务保障能力以及客户的口碑自然也非常重要。研发和销售，目前已成为广联达在灵活蜕变中相辅相成的左膀右臂。

紫薇软剑是一把灵活的宝剑，唯有保持积极拥抱改变的思维，方可驾驭。

在应对环境变化之时，唯有懂得灵活变通、懂得机变适应、勇于试错，才是走向成熟的通路。即使错了，大不了弃之，遍寻加速自身成长的内核为己用，不失为一剂进阶良方。

在此关卡，广联达不沉醉于造价业务的绝对优势，不断谋求新的增长点加以尝试。灵活多种策略纵横扩张，为未来准备了更多可能性。

玄铁重剑：“稳”字诀

“重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。”

独孤求败丢弃软剑后，从30岁到40岁，开始使用玄铁重剑，此乃剑胚一把，重而无剑锋。此时的他，已开始注重内力的修炼，其内、外功都达到了极高境地，江湖上已没有什么地方去不得了。

金庸曾自言道：“我的性子很缓慢，不着急，做什么都是缓缓慢慢，最后也都还做的不错，乐观豁达养天年。”

重剑无锋，大巧不工，君临从中学到的是一个“稳”字。有道是，君子负重以致远。越是沉稳厚重，越能收获辉煌。

玄铁重剑，便象征着可以执此走天下的那一份稳重。此时，更需要深耕细作、链接资源、有舍有得，从而厚积薄发。

某种程度上，广联达正在尝试的造价业务云化、施工业务平台化，似乎更像是在往重剑无锋的道路上行进。

云服务（SaaS），是Software as a Service（软件在线服务）的简称，将是未来几年最火的业务形态之一，是一种平台型模式。

应用型的软件大可分为三大类，平台型、产品型和项目型，逼格也是由高到低：

项目型的软件赚点辛苦钱，由于需要解决客户个性定制问题，通常极其庞大。交付还需配套实施小组进行指导。虽然卖价高，但由于实施过程长达数月甚至数年，其成本往往很高。此模式扩张也最困难，需要足够多的成熟项目经理做配套，比如ERP系统。

产品型软件则相对滋润。高度标准化，一般解决特定通用型业务，没有麻烦的个性化定制，交付结算极快，基本不存在客户压款，现金流也很好。不依赖于项目人员，只要销售渠道覆盖足够，批量印制光盘就行。但此种模式产品一般单价不高，需要足够大的客户数量才能做大。广联达在此之前，也一直是此种模式。

平台型软件的日子则最爽，连印光盘和建销售网络都不用，直接去网站下载就好，营销和培训活动也都在网上完成。此模式将客户业务整体搬到网上，客户不用一次性购买，而可按需付费。不但扩张成本极低，盈利能力也堪称最强。收入极为稳定而不易周期波动，维护成本又极低，现金流简直是好到没朋友。流量和产品都依附于平台，大家心甘情愿付费，比如微信、淘宝。

从投资角度看，云模式非常符合DCF模式高确定性和稳定性两大要素。显然，大家都想成为平台型软件，能躺着稳稳的赚钱，谁又愿站着或跪着。但成为平台，谈何容易？

广联达最初也是靠一笔一笔卖软件，属于妥妥的产品型软件公司。依靠License一次性销售，并依靠后续维护、升级来挣钱，虽不算大富大贵，赚钱能力也还尚可。

靠卖造价软件做到了70%的市占率后，这种业务模式迟早会遇到瓶颈。而此时进行云转型，又恰恰是个好时机。毕竟此时广联达已是造价的代名词，吃定了“我的销售不强推，你有需求自然会主动找我”。

广联达的造价业务正在云转型，网上下载客户端，客户以账号来按期订购，且这种转型已即将进入收官阶段。

而其施工业务正在拓展市场，仍然需要用传统的License模式销售，并且持续挖掘和优化客户需求，然后才能形成云转型能力。

转云后，商业模式的最大变化是从产品销售转向提供服务，相关收入由原来一次性确认，转变为按服务期间分期确认。

相比一次性收费软件，公司的净利润增速会出现短期下滑。但云转型让收入更稳妥、现金流更平滑、波动风险更低。

2015年，广联达的造价业务开始分区域分阶段进行云转型， 转型区域第一年转化率为 40%-50%，到了第二年基本实现在80%-85%，节奏非常顺利，预计2020年造价业务将全面完成云转型。转型收官之后，云造价将稳定实现年收入 30-50 亿，妥妥的现金奶牛。

中长期来看，公司的施工业务产品也有望复制造价的转云之路，且确定性很强。这波操作，显然使得广联达的未来更加稳重。待到广联达全面云化，必定能厚积而薄发。

普通木剑：“破”字诀

“四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境。”

40岁后独孤求败内外功都已达化境，已不拘于剑，草木竹石、飞花摘叶皆可伤敌，已达武学巅峰。此时他已不再与人比试，因为江湖已无对手，唯一剩下的对手只有自己。

君临于此把木剑中，想到的并非是无剑胜有剑的“无”字，而是一个“破”字。

对于建筑信息化行业的武功，巅峰在哪里呢？科技发展无止境，建筑信息化可能永远没有所谓的永恒顶峰。

国内建筑信息化行业经过二十多年的发展，在初步设计、造价、招投标等环节已经初步完成信息化普及，推动了行业效率和业务流程的变革。

现阶段来看，信息化从建设项目前期向中后期延伸、建筑信息的场景化采集与复用、参与方的业务协同与信息维护、数字化与智能化将是未来的趋势。

经验表明，对于一个已形成行业垄断的巨头来说，如果有风险，那一定是足以颠覆其自身的致命性错误（如AT&T），或是被整个时代所淘汰（如柯达）。

广联达此前赖以成长、此后赖以支撑扩张的现金奶牛，都是造价业务。如果广联达近两年能被打败，那大概率会从造价业务上遭遇滑铁卢开始。

何人又能撼动其造价业务的星耀王者地位呢？毕竟目前广联达的造价解决方案是最成熟且最被广泛接受的。只可惜这个解决方案是静态的，无法与设计、施工过程互动从而更好控制成本。

要相信科技发展，未来一定会出现更智能的软件或平台。能让建筑师、工程师仍专注于高抽象层级的专业内容，具体细节则由软件推算，形成招采、施工都能即时调用的数据结构。

若在设计阶段就实现了数据的完备性和实时反馈，广联达造价业务的原有生存逻辑将会不复存在。

现在的BIM（Building Information Modeling）技术倒是有这个趋势，它未来的确有可能做到全流程的数字化模型（设计、施工、标价、结算等），通过对建筑的数据化、信息化模型整合，在项目全生命周期中进行共享和传递，并实时反馈和调整。

但目前BIM还处于小学生阶段，只能做到工具化，还无法把从抽象到具体的过程AI化。

国外的巨头Autodesk确有专注设计功能的BIM软件，众玩家也积极开始布局，言必称建筑行业的二次革命和颠覆。究竟是否会颠覆呢？我们也很期待。

好在广联达也在发展针对施工环节的BIM软件来腾笼换鸟，但BIM目前整体上仍然在积累发展阶段，起码近两年还不会产生颠覆整个行业逻辑的变革。

广联达未来能否驾驭木剑，关键在于其能否自我突破，在于能否对其现有造价和施工产品进行彻底的自我革命，使其AI化。

若完成自我革命，广联达才有机会拿到进入木剑练功房的门票。再往后，在此领域其对手应该就只剩下自己了，只要不犯大的错误，它依然可以走很远。

广联达经过20多年的发展，精通了属于他的青光利剑、驾驭了它的紫薇软剑。

目前阶段，君临认为，广联达还处在玄铁重剑的研习阶段。即使如此，这个阶段的广联达，也算是值得研究的企业。

市场先生终归是直白和公允的，截止到目前，广联达最新TTM市盈已达250倍，好似已突破天际，实乃好货不便宜。

两百多倍的市盈率贵吗？当然很贵。

但贵和便宜始终只是一个相对的概念，若你笃定未来中国的建筑信息化空间可期，笃定广联达能吃透玄铁重剑，找到属于它的普通木剑修炼方法，他也是值得长期跟踪的标的。

广联达可算作是这么一种树苗，诞生于灾难之年，再逢灾难也有勇气自我蜕变。

对于成长中的果树，值得用种树的方式来长期跟踪观察。若他根基扎得足够深，在暴风雨来临时你也大可淡定，暴风雨过后它也仍然有机会长出香甜可口的果实。

投资充满着风险，我们不能拍拍脑袋就能轻易做出的决定。

除了基本面的机会分析，还需要对财务风险、业绩确定性、业务竞争格局等进行更深入的考察。

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作者：君临团队.

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